На этой неделе я участвовала в работе двух команд. И какая разительная разница между ними! В первой доверия к друг другу нет, есть много противоречий и непроговоренных претензий. Коммуникация напоминала хождение по минному полю - участники контролировали каждое свое слово, прятались за нейтральными замечаниями и осторожными комментариями. Но даже онлайн формат не скрывал сильные эмоции, возникающие периодически у участников по отношению к позиции оппонента. В результате были приняты решения, которые никого не устраивали и никуда не вели. Вышла я из этого процесса напряженная, уставшая, с раздражением и без желания что-то делать в данном направлении.
Атмосфера на второй рабочей встрече сложилась иная. Участники этой команды объединены общим видением и ценностями, есть доверие друг к другу, нет страха конфронтации. Встреча проходила живо, все были расслаблены, делились мнениями и своей позицией, даже если она не совпадала с мнением лидера или большинства членов команды. Полтора часа пролетели незаметно, за это время родились новые идеи, команда сильно продвинулась в сторону результата. Эта встреча наполнила меня вдохновением, энергией и желанием творить.
Наверняка, вы тоже сталкивались с таким. И мне - человеку, много лет стоявшему во главе компании - создание сильной команды кажется одной из самых сложных и самых важных бизнес-задач.
Любая команда на пути своего становления проходит (или не проходит) ряд кризисов. Известный тренер в сфере лидерства, командной работы и организационного развития Патрик Ленсиони назвал их пятью пороками команды. Предлагаю вам поговорить на эту тему.
Доверие — это уверенность членов команды в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями. В команде, где есть доверие, участники не боятся демонстрировать друг другу свое несовершенство и при этом уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Атмосфера позволяет признать свои слабые стороны, отсутствие каких-либо навыков и компетенций, проблемы в общении, ошибки, а также обращаться с просьбами о помощи.
Если же присутствует страх продемонстрировать свою уязвимость, слабость, признать ошибки и недостатки, то в таком коллективе царит атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
Характерные проявления кризиса:
скрываются слабости, ошибки
нет критики коллег
люди неохотно обращаются за помощью
не интересуются опытом и навыками коллег, не слушают их советов
боятся совещаний
Что можно сделать:
Совместный опыт - доверие растёт по мере накопления положительного совместного опыта работы
Фактор схожести - люди больше склонны доверять тем, с кем они похожи. Создание доверия через поиск точек соприкосновения и общих интересов
Информационная открытость - чем больше вы общаетесь со своей командой, тем лучше люди начинают вас понимать и доверять вам
«Эффективность команды» очень действенное, но рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают
Важно отличать продуктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конструктивном конфликте обсуждаются концепции и идеи, а не личные качества участников. Назначение конструктивного конфликта — найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы. И хотя такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон и взаимные упреки, но после дискуссии у участников не остается неприятного осадка или ощущения обиды.
В команде, которая боится конфликтов:
скучные совещания
процветают интриги
копятся взаимные обиды
не решаются трудные вопросы, мнение по которым разделились
никто не хочет проявлять инициативу
Что может помочь:
Признание пользы за конфликтами идей (а не людей!). Первым шагом должно стать признание, что конструктивный конфликт полезен
Модерация - при возникновении конфликта членам команды важно увидеть ситуацию целиком. Модератор направляет диалог и друг друга на открытую здоровую дискуссию, нацеленную на поиск решений
Подрывник” - в команде, члены которой стремятся научиться вести конструктивный конфликт, случайным образом выбирают подрывника. Его задача: извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды, инициировать их обсуждение
Вы наверняка сталкивались с командами, в которых никто не говорит того, что думает. Решения принимаются для проформы, члены команды считают, что не несут никакой ответственности за всё то, что не затрагивает их лично. Каждый либо вообще не считает себя ответственным за результат, либо мыслит исключительно в рамках своей должностной инструкции, отказываясь вникать, как его действия/бездействие сказываются на общем результате команды. Работать в таком коллективчике то ещё удовольствие. Все бегают по полю, но общей игры нет. И при этом никто не считает себя ответственным за общий счёт на табло.
Главные причины безответственности:
стремление к согласию – основано на страхе конфликтов. Эффективная же команда понимает, что невозможно, чтобы все решения принимались единодушно. И если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение
необходимость определенности – страх рисковать, сделать ошибку заставляет команду долго ждать определенности, упуская возможности. Эффективная команда понимает, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности
Безответственная команда:
не может четко объяснить свои цели и задачи
упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности
снова и снова обсуждает свои планы и решения вместо того, чтобы действовать
заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск
Что может помочь:
Команда должна добиваться ясности и принимать решения вместо того, чтобы стремиться к согласию и дожидаться определенности
Подведение итогов - регулярно и системно
Дедлайны - в том числе и для выработки решений
Анализ вероятных прогнозов (позитивных и негативных) - по тем решениям, которые приняла команда. Особенно эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Это позволит уменьшить страх
Приучение к риску - демонстрации решительности в сравнительно безопасных ситуациях
Четвертый порог команды по Партику Ленсиони - нетребовательность. Члены команды при принятии решений, к выполнению которых они равнодушны, не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-то обязательствами. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) других людей вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. Но как ни парадоксально, практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление членов команды друг на друга.
Нетребовательная команда:
страдает от взаимных обид членов команды, одни из которых работают хорошо, а другие - плохо
косвенно поддерживает посредственность
срывает сроки и показатели
взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера
Что может помочь:
Информирование о целях и стандартах. Хороший способ сделать членов команды более требовательными друг другу - это поставить перед командой ясные цели, четко распределить обязанности и установить стандарты поведения каждого работника
Регулярный анализ ситуации - обеспечение обратной связи по вопросам поведения и результативности коллег
Отказ от вознаграждения только за личные достижения, введение в систему поощрения командных достижений. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии
Данный кризис возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании. И к сожалению, ни высокий уровень доверия в командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Порок «безразличие к результатам» представляется самым очевидным, как и опасность, которую он несёт.
Команда, которая безразлична к результатам:
не развивается или деградирует
редко побеждает конкурентов
теряет амбициозных работников
косвенно заставляет работника все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей
легко теряет направление и фокус
Что может помочь:
Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат
Широкое информирование о желательных результатах. Команды, которые публично берут на себя обязательства достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы сохранить уважение в глазах коллег
Поощрение за достигнутый результат. И нужно понимать, что одного только материального поощрения мало, поскольку тогда главным мотивом становится финансовый. Важно правильно выстроить систему нематериальной мотивации
Если вас заинтересовала эта тема и вы задумались о том, какие же пороки свойственны вашей команде, у меня для вас есть небольшой подарок. По ссылке вы можете скачать специальный опросник «5 пороков команды Патрика Ленсиони». Он поможет определить, какие пороки команды тормозят работу вашей компании/отдела.
Если же вам нужна профессиональная проработка этого вопроса, тогда записывайтесь на мою консультацию.
