Надеяться на скорую стабилизацию рынка или повторять мантру о том, что «кризис — время возможностей», ничего при этом не меняя, крайне рискованно. Экономическая ситуация не похожа на предыдущие периоды турбулентности. Светлое будущее может и не наступить. Для вашей компании.
Что делать? Разрабатывать антикризисную стратегию. И чем быстрее, тем лучше.
Понять и принять изменившиеся условия игры мало. К ним надо еще и адаптироваться, а в идеале — использовать в своих интересах.
Для этого нужны изменения, которые перестроят ВСЮ систему. И начать стоит с целей, поставленных в «мирное время»: их придется полностью переосмыслить.
Это как вынужденный ввод автомобиля в занос. Причем выход из этого заноса точно произойдет на ином уровне. Точка выхода зависит от факторов, часть которых стоит поискать на внешнем рынке, а еще часть — внутри компании.
Но занос может быть управляемым и неуправляемым.
Компании, которые не имеют стратегии или плана, — действуют реактивно, всего лишь откликаясь на изменения, то есть находятся в неуправляемом заносе. Это не значит, что они непременно погибнут. Но это точно значит, что они не управляют своим выживанием. А оно зависит от многих обстоятельств, и, в первую очередь, от уровня конкуренции в отрасли, действий других игроков.
Избавьте стратегию от амбиций на раннем этапе. Хорошо, если вы привыкли удваивать выручку каждый год. Понятное дело, что собственникам, кредитным комитетам банков и инвесторам это нравится. Плохо, если вы планируете такое же удвоение в кризис и строите на этом свою стратегию. Невзирая на рыночную ситуацию и здравый смысл.
Также важно помнить: ни один план не может предусмотреть ВСЕГО. Конечно же, подготовиться ко всем вариантам развития событий по-максимуму — цель, к которой стоит стремиться. Но желание объять необъятное — увеличивает сроки разработки стратегии, что может оказать бОльший негативный эффект, чем пара неучтенных факторов.
Вырабатывая антикризисный план, не забываем, что принимаемые решения в идеале
должны быть оптимальными. А оптимальные решения — это те, которые не приведут к негативным последствиям в ближайшее время и не создадут проблем в долгосрочной перспективе.
Помните об этом, особенно при урезании затрат. Срезая лишнее мясо, важно не задеть связки и нервы.
В кризис, конечно же, возрастают неопределенность и турбулентность, значительно сужаются горизонты планирования. Но это не значит, что от планирования нужно отказаться совсем. Ни в коем случае!
Ваши ресурсы ограничены, поэтому надо стремиться, чтобы все решения были предельно точными — благодаря тщательному анализу ситуации и четкому планированию своих активностей.
Обращаю внимание, что в стрессовой ситуации человек интуитивно ведет себя прямо противоположным образом. Многие руководители включают режим «беги» и начинают метаться как на пожаре. Ведь нужно «быстро что-то делать». Чаще всего спешка порождает новые ошибки, которые решаются так же — без размышлений.
На какой период планировать в кризис? На тот, который вы можете спрогнозировать. При этом антикризисный план стоит регулярно переосмыслять. В среднем рекомендуется это делать не реже одного раза в 1-2 недели.
Гибкость — неотъемлемая характеристика антикризисной стратегии.
Все догмы и постулаты, которые раньше казались незыблемыми, — могут и должны быть пересмотрены. Отпускали товар только по предоплате? Рассмотрите возможность отсрочки, хотя бы проверенным партнерам. Избегали всех форм бартера, работая только за деньги? Что ж, возможно пришло время пересмотреть и эту позицию.
Не удивляйтесь, если в смутные времена произойдет изменение расстановки сил внутри команды. На первый план могут выйти совсем не те люди, на которых вы делали ставку.
Будьте готовы менять свои решения, принятые буквально вчера. И не бойтесь потерять авторитет в глазах сотрудников: он основывается не на этом.
В кризис увеличивается финансовая нагрузка и, как известно, возрастает вероятность кассовых разрывов.
Поэтому кризис — не время снимать «сливки». Деньги в это время — как донорская кровь. Чем больше вы ее прогоните по артериям, тем дольше можно будет поддерживать жизнеспособность тела, тем быстрее затянется рана. При разработке кризисной стратегии зачастую важнее концентрироваться на генерировании денежного потока (кэш фло), чем на максимизации прибыли.
Обязательно должны быть созданы резервы, «подушка безопасности» на случай непредвиденных кассовых разрывов.
Проведите стресс-тест компании. Смоделируйте, что произойдет, если:
● Вы останетесь без заемных средств
● Продажи упадут на 30%, 50%, 70%
● Дебиторская задолженность увеличится на 20%, 40%
● Курс валют изменится на 10%, 30%, 50%
● Произойдут другие вероятные ситуации для вашего бизнеса
Это даст более четкое понимание о наличии уязвимостей, позволит сформулировать несколько сценариев развития, создать собственный перечень данных (dashboard) - с показателями, которые вы можете отслеживать.
Декомпозиция (уровень детализации задачи на ряд подзадач) должна быть ВЫШЕ и ГЛУБЖЕ, чем в докризисный период.
Ведь уровень тревожности ваших сотрудников повышен, что приводит к потере концентрации, рассеянности, забывчивости. Качество выполнения задач можно сохранить только более тщательно «разжевывая» поручения.
Контролируем больше и чаще, особое внимание — на превентивный контроль. До начала выполнения работы проверяем: понятна ли задача сотруднику, обеспечен ли он ли ресурсами, назначаем точки промежуточного контроля.
У этого стиля есть одно неоспоримое преимущество — экономия времени. А время — это крайне важный и при этом дефицитный ресурс в кризис. Поэтому не бойтесь встать у штурвала в одиночку. Персоналу сейчас нужна крепкая опора — лидер, который возьмет на себя ответственность за будущее компании и в какой-то степени — за их будущее. Тот, кто твердой рукой уведет судно подальше от рифов, а команду - поднимет на нужную вершину.
При этом возникает дополнительная сложность управления. Нужно действовать тонко, чтобы не снижалась мотивация: оставлять людям пространство для маневров, внесения предложений и их отработки.
В кризис сплоченность коллектива, надежные взаимоотношения между руководством и сотрудниками становятся особенно важны. Поэтому — освещаем ситуацию внутри и снаружи компании. Задача внутреннего PR — управление человеческим фактором и создание в компании обстановки взаимопонимания, сотрудничества и высокой эффективности.
Будьте максимально «прозрачны» для своих сотрудников, информируйте их обо всем. И не забывайте продавать им принимаемые вами решения. Кстати, именно продажа принимаемых решений должна заменить коллективное обсуждение, присущее недирективному стилю.
Говорить, говорить и говорить, повторять, повторять и повторять. Это даст определенность, поможет людям справляться с тревогой, понимать логику принимаемых решений, вырабатывать критерии для самостоятельных действий на местах.
В кризис руководитель как никогда должен проявлять свои лидерские качества:
● Брать на себя всю ответственность за то, что пошло не так
● Проявлять спокойствие
● Быть внимательным к сотрудникам
● Быть постоянно сфокусированным на главном, помогать подчиненным расставлять приоритеты
● Постоянно присутствовать в компании (сейчас – быть на связи в онлайн-режиме в рабочее время), даже если ранее появлялся на работе на пару часов для подписи документов и совещаний с топ-менеджерами.
● Кризис — самое время для ежедневной совместной работы с сотрудниками.
Нужно не только показать, но и доказать, что сотрудники являются командой, что вместе они — сила, напомнить насколько важен вклад каждого. Средства повышения боевого духа могут быть разными: мозговые штурмы, конкурс на лучшего антикризисного работника, шутливая стенгазета, придуманные еженедельные мини-праздники (день работника бухгалтерии) и т.д.
В кризис меняется характер спроса. И чем сильнее кризис — тем нагляднее эти изменения. Если сейчас в HoReCa, авиаперевозках и туризме явные проблемы, то продажи в других сегментах растут на сотни процентов: онлайновые и стриминговые сервисы, игры, товары для хобби и занятий спортом, косметика, товары для ремонта, сервисы доставки. Важно найти свой вариант дополнительного источника выручки для своего бизнеса.
Один из таких способов: пересмотр продуктового портфеля. Крупнейшие компании (Coca Cola, Sony) в кризисные времена отказывались от дорогих портфелей в сторону более дешевых, или даже перепрофилировали производство на выпуск бюджетных товаров — и выходили из кризиса с плюсом.
ВАЖНО: Если все вокруг начинают ударяться в модные тенденции (например, играют с вариантами доставки или продажами онлайн) — не спешите слепо копировать. Не факт, что это нужно именно вашему бизнесу. К тому же емкость рынка существует для любого продукта или услуги, и если все ринутся в одну отрасль — стоит подумать о том, как быстро она достигнет насыщения.
Чтобы понимать «погоду за окном» — знать одну лишь температуру воздуха недостаточно. Добавьте к ней влажность, силу и направление ветра, давление — и можно будет спрогнозировать текущую вероятность осадков, даже не выходя из дома. С рынком то же самое: отслеживая тенденции в действиях его основных игроков, можно не только получить прямую информацию, но и почувствовать «куда ветер дует». А значит — подстелить соломку, где это необходимо, или занять внезапно освободившуюся нишу.
Особое внимание — на деятельность конкурентов. В кризисные времена происходит ломка условий конкурентной борьбы. А значит можно рассчитывать как на нестандартные условно «полезные» ходы со стороны конкурентов, так и на «нож в спину». Лучше быть к этому готовым.
Матрица Ансоффа — модель выбора определенной стратегии позиционирования товара на рынке, в зависимости от рыночной конъюнктуры и собственных возможностей.
За точку отсчета берется существующий продукт и освоенный рынок, а дальше следует оценка шансов стратегии на успех и сопутствующие инвестиции, в зависимости от степени изменений.
Считаем что выгоднее: привлекать новых клиентов или «растить» имеющихся.
По мере необходимости проводим:
● Сегментирование портфеля
● Перерасчет клиентского капитала по каждому из сегментов
● Запуск новых программ лояльности
● Активацию низкомаржинальных кросс-продаж (для удовлетворения нужд клиента и увеличения продаж основного продукта)
В условиях падения спроса и покупательской способности, работа с лояльными клиентами зачастую генерирует основной денежный поток.
Поэтому повышаем лояльность клиентов:
· За счет снижения затрат потребителя (карты лояльности, скидки, бонусы, накопительные программы и т.д.);
· За счет повышения потребительской ценности предложения: сервис, работа с рекламациями и отзывами, ускоренное реагирование на запросы клиентов, клиентоориентированность персонала, добавление эмоциональной ценности продукту и т.д.
· За счет структурного закрепления клиентов за фирмой: специфические инвестиции, обесценивающиеся при разрыве отношений (системы фирменных баллов), формирование общих платформ (стандартов, систем ценностей), личные контакты руководства с клиентами, и т.д.
В этой статье описан «минимальный набор для выживания» —перечень действий, подходящих большинству компаний без учета их специфики работы, целевой аудитории и рынка.
Но антикризисные меры для каждой конкретной компании всегда будут отличаться. И лучше, если в этой битве вы будете не одни.
Привлечение бизнес-коуча к разработке антикризисной стратегии поможет:
Получить обратную связь и объективный взгляд со стороны на текущее состояние фирмы;
Трезво оценить существующие риски;
Оценить эффективность внедрения той или иной стратегии, в т.ч. — на основе личного и профессионального опыта эксперта;
Создать разные сценарии развития ситуации;
Разработать антикризисный план;
Повысить личную эффективность руководителя.
Переходите по ссылке и ознакомьтесь с подробной программой по разработке антикризисной стратегии.
